Microsoft 365 2026年10月7日

職務権限規程の作り方｜決裁金額の決め方

職務権限規程は決裁金額の表を作ることだと思われがちですが、先に確認すべきは会社法362条4項が定める取締役会の専決事項という天井です。職務分掌規程との役割分担、金額基準に根拠を持たせる方法、5つの作成手順、そして規程をワークフローに落とすときに必ず壊れる箇所までを整理します。

職務権限規程を作るとき、多くの会社がまず決裁金額の表から書き始めます。部長は1,000万円まで、課長は500万円まで、という形です。

しかし先に確認すべきは天井です。会社法362条4項は、取締役会が決定しなければならない事項を列挙しています。これらは規程をどう書いても部長決裁に下ろせません。金額表を作ってから「この取引は取締役会決議が必要でした」と気づくのが、この規程でもっとも多い事故です。

本記事では天井の確認から始めて、職務分掌規程との役割分担、金額基準に根拠を持たせる方法、作成手順を整理します。最後に規程をワークフローシステムに落とすときに必ず壊れる箇所まで扱います。ここは規程の解説記事がほぼ触れない部分ですが、運用上はここで止まります。

この記事の要点

会社法362条4項の専決事項が天井です。重要な財産の処分及び譲受け、多額の借財、重要な使用人の選任及び解任、重要な組織の設置・変更・廃止などは取締役会決議が必要で、下位職位に委任できません。
職務分掌規程は「誰が何を担当するか」、職務権限規程は「誰がいくらまで決められるか」を定めます。混同すると二重管理になります。
金額基準は、「部長1,000万円」のような数字を持ってくるのではなく、自社の取引実績の分布から決めるのが筋です。
規程と実態がずれたまま放置すると監査の指摘対象になります。代決の常態化も同じです。
規程は職位で書きますが、ワークフローシステムは人で動きます。この変換を設計しないと、異動のたびに承認が止まります。
金額基準の閾値は事業規模に合っているかを定期的に見直す必要があります。会社が成長すると、同じ金額が持つ意味が変わります。

まず天井を確認する

会社法362条4項は、取締役に委任することができない事項を定めています。これらは取締役会の専決事項と呼ばれ、取締役会の決議をもって決定しなければなりません。

列挙されているのは次の事項です。

重要な財産の処分及び譲受け
多額の借財
支配人その他の重要な使用人の選任及び解任
支店その他の重要な組織の設置、変更及び廃止
社債を引き受ける者の募集に関する重要な事項
業務の適正を確保するための体制の整備
第426条第1項の規定による定款の定めに基づく第423条第1項の責任の免除

職務権限規程が扱えるのは、この天井より下だけです。

実務で問題になりやすいのは最初の2つです。「重要な財産」「多額の借財」には金額の定めがなく、会社の規模や総資産に対する比率、取引の性質から個別に判断することになります。だからこそ、職務権限規程を作る過程で自社ではいくらからが「重要」「多額」に当たるのかを整理し、取締役会規程と整合させる必要があります。

この整理を飛ばすと、規程上は部長決裁で足りる取引が、会社法上は取締役会決議を要する取引だった、という事態が起きます。規程が有効に機能していないという状態です。

なお「業務の適正を確保するための体制の整備」が列挙されている点にも意味があります。職務権限規程そのものの整備も、取締役会が決めるべき事項に含まれるという構造です。

職務分掌規程との役割分担

この2つは混同されやすいので、先に分けます。

	定めるもの	問いの形
職務分掌規程	各部署・各職位が担当する職務の内容と責任の範囲	誰が何を担当するか
職務権限規程	各職位が決裁できる事項と金額の範囲	誰がいくらまで決められるか

職務分掌は、組織内で各従業員が担う職務の内容、責任の範囲、それに伴う権限を明確にして適切に配分する仕組みです。個人レベルまで責任範囲と権限を定めるため、内容は詳細になります。

両者は補い合う関係にあります。分掌がないと「誰に申請を出せばいいか」が決まらず、権限がないと「どこまで上げるか」が決まりません。

実務上の注意は二重管理です。分掌規程に金額を書き、権限規程にも職務内容を書いてしまうと、改定のたびに両方を直す必要が出ます。改定漏れが起きると2つの規程が矛盾し、どちらが正しいか分からなくなります。金額は権限規程に、職務内容は分掌規程にという分離を最初に決めてください。

金額基準に根拠を持たせる

解説記事では「部長には1,000万円までの決裁権、課長には500万円まで」といった例が示されます。これは例として挙げられた数字で、自社に適用すべき数字ではありません。

金額基準を決める筋道は次のようになります。

1. 過去1年の取引を金額順に並べる

購買、外注、設備投資、契約。種類ごとに金額の分布を出します。ここで見るのは平均ではなく件数の分布です。

2. どこで線を引くと件数がどう分かれるかを見る

たとえば100万円で線を引いたとき、上が年20件、下が年800件になるとします。この場合、100万円以上を役員決裁にしても役員の負担は年20件で収まります。逆に10万円で線を引くと、上が年500件になり役員決裁が形式化します。

3. 上位職位の決裁件数が実行可能な範囲に収まる閾値を選ぶ

これが実務的な決め方です。金額の絶対値から決めるのではなく、その職位が年間に何件を実質的に審査できるかから逆算する。審査できない件数を割り当てた規程は、必ず形式的な押印に退化します。

4. 天井との整合を確認する

決めた上限が、会社法上の「重要な財産の処分」「多額の借財」に抵触しないかを確認します。ここで最初の節に戻ります。

金額基準をいくらに置くかという論点は、備品や消耗品のような小口の購買でも同じ形で現れます。備品購入の稟議はいくらから？金額基準と書き方では、小口側の線引きを扱っています。同じ「どこで線を引くか」という問題が、規程の上端と下端の両方にあります。

【手順1】組織図で現状を把握する

本社・支社から部門・部署まで、企業のあらゆる組織を網羅した組織図を作成し、全体像を可視化します。

ここで確認するのは実在する職位です。規程に「本部長」と書いても、その職位が設置されていない部門があれば、その部門の決裁は止まります。職位の設置状況と、空席になっている職位を洗い出すのがこの手順の目的です。

【手順2】職務内容を部署単位で分割する

部署単位で役割と責任を明確にします。ここは職務分掌規程の領域と重なるため、既に分掌規程があるなら、それを前提にして権限側だけを設計するほうが早く済みます。

分掌規程がない場合は、権限規程より先に分掌を作ってください。担当が決まっていない業務に決裁権限だけを割り当てても、申請の宛先が決まりません。

【手順3】権限を割り当てる

部署間の関係性や、連携が必要な業務の範囲を考慮したうえで権限を割り当てます。

ここで決めるのは3つです。

決裁事項の区分 — 購買、契約、人事、経費、設備投資など、何の決裁かの分類
職位ごとの金額上限 — 前節の方法で根拠を持たせた数字
合議を要する事項 — 金額に関わらず他部門の同意が必要な決定（法務、情報システム、安全衛生など）

3つ目を忘れると、金額上は課長決裁で済む案件が、実は法務確認を要する契約だった、という抜けが生じます。

【手順4】法令との整合を確認する

2方向の確認が必要です。

上方向 — 会社法362条4項の専決事項、取締役会規程との整合
下方向 — 労働法規に違反していないか。人事に関する決裁権限は、懲戒や配置転換の手続要件と整合している必要があります

ここで矛盾が見つかった場合、直すのは規程のほうです。

【手順5】運用と見直しの仕組みを決める

組織変更や法令改正に継続的に対応する仕組みを作ります。規程は作った時点ではなく、維持できるかで価値が決まります。

見直しの観点として、次の2点が挙げられています。

決裁金額の閾値は事業規模に合っているか — 売上が倍になれば、同じ100万円の持つ意味は変わります
代決が常態化していないか — 本来の決裁者ではない者の決裁が恒常化しているなら、規程と実態がずれています

組織変更や人事異動で規程と実態がずれたまま放置されると、監査での指摘対象になります。 見直しの頻度と担当を規程自体に書き込んでおくのが実務的です。

代決・代理承認を規程と証跡の両面でどう設計するかは代理承認の設計｜承認者不在で止めない、証跡を壊さないで詳しく扱っています。

規程をワークフローに落とすときに壊れる箇所

ここが本記事でもっとも実務的な部分です。

規程は「職位」で書かれますが、ワークフローシステムは「人」で動きます。 規程には「1,000万円以下は部長決裁」と書いてありますが、システムに登録するのは「営業部の承認者は山田」という形です。

この変換をどう実装するかで、運用コストが決まります。

実装	異動が起きたとき
フローに個人を直書きする	フロー定義そのものを開いて直す。触れる人が1人に固定される
承認者マスタを別に持つ	マスタのレコードを直す。権限を分けられる
人事情報を参照する	人事側の更新で追従する

承認者マスタの設計｜組織改編で壊れない承認ルートで整理したとおり、承認者をフローに直書きすると、組織改編のたびに設定本体を触ることになります。職務権限規程を職位で正しく書いても、実装が個人直書きなら、異動のたびに規程と実態がずれます。

承認ルートを人事情報の参照として組める製品もあります。jinjer ワークフロー｜異動に強い理由と料金で扱った構成です。規程を職位で書くなら、実装も職位で参照できる形にそろえるのが整合的です。

もうひとつ落ちやすいのが金額による分岐です。規程に金額基準を書いたら、システム側も金額で承認者を切り替える必要があります。この機能は製品によって提供プランが分かれます（ワークフローシステムの費用相場｜総額の出し方で整理しています）。規程を作ったあとに「その分岐は上位プランです」と分かるのは、順序として不利です。

よくある質問（FAQ）

職務権限規程と職務分掌規程はどちらを先に作りますか？

職務分掌規程が先です。担当が決まっていない業務に決裁権限だけを割り当てても、申請の宛先が決まりません。分掌で「誰が何を担当するか」を決めたうえで、権限で「いくらまで決められるか」を決めます。

決裁金額はいくらに設定すべきですか？

一般的な正解はありません。過去1年の取引を金額順に並べ、その職位が年間に何件を実質的に審査できるかから逆算してください。審査できない件数を割り当てた規程は、形式的な押印に退化します。

「重要な財産の処分」はいくらからですか？

会社法に金額の定めはありません。会社の規模や総資産に対する比率、取引の性質から個別に判断します。だからこそ、職務権限規程を作る過程で自社ではいくらからが該当するのかを整理し、取締役会規程と整合させる必要があります。判断に迷う水準なら、顧問弁護士に確認してください。

取締役会がない会社にも必要ですか？

取締役会非設置会社では会社法362条4項の制約は直接かかりませんが、誰がいくらまで決められるかを定める必要性は変わりません。むしろ決定の属人性が高くなるため、金額基準を明文化する実益は大きくなります。

規程を作れば内部統制の要件を満たしますか？

満たしません。規程の存在ではなく、規程どおりに運用されている証跡が評価の対象です。代決が常態化している、規程の上限を超える決裁が行われているといった実態があれば、規程があっても指摘されます。

専決規程と職務権限規程は違うものですか？

会社によって呼び方が異なりますが、実質的には同じ領域を扱います。「専決」は上位職位の決裁を要さず自らの判断で決定できることを指す語で、その範囲を定めた規程を専決規程と呼ぶ会社があります。名称より、金額と事項の区分が明記されているかを確認してください。

見直しはどのくらいの頻度で行いますか？

最低でも組織改編のタイミングごと、加えて年1回の定期確認が実務的です。見直しの頻度と担当部署を規程自体に書き込んでおくと、放置を防げます。

1Approvalでの実現方法

1Approvalは、いま使っている承認ワークフロー（Microsoft 365、Teams、Google Workspace、kintone）の上で、承認が降りた時点で発注や手配まで完了させる仕組みです。

職務権限規程との関係はこうなります。

	範囲
職務権限規程	誰がいくらまで決められるかを定める
ワークフローシステム	その規程どおりに承認を回す
1Approval	承認が降りたあとの発注・手配を実行する

規程を整え、システムで正しく承認を回しても、承認が降りたあとに誰かが購買サイトを開いて注文する工程は残ります。そして規程の観点で問題になるのは、ここで規程を通っていない買い方が混ざることです。

承認と発注の間が消える — 承認された内容そのままで発注されます
申請の入口が1つになる — 規程の対象外のルートで買う経路が減ります
費用が法人一括請求にまとまる — 従業員の立替と領収書の回収が発生しません
既存の承認基盤をそのまま使う — 規程に合わせて組んだフローを置き換えません

規程を守らせる仕組みは、承認を取らせることではなく、承認以外の買い方を作らないことです。 現場が勝手に買ってしまう構造そのものは現場の勝手購買はなぜ止まらないのか｜緊急購買の設計で扱っています。

まとめ

職務権限規程は決裁金額の表を作る作業だと思われがちですが、先に確認すべきは会社法362条4項の専決事項という天井です。重要な財産の処分及び譲受け、多額の借財、重要な使用人の選任及び解任、重要な組織の設置・変更・廃止などは、規程をどう書いても下位職位に委任できません。

職務分掌規程は「誰が何を担当するか」、職務権限規程は「誰がいくらまで決められるか」を定めます。金額は権限規程に、職務内容は分掌規程にという分離を最初に決めておくと、二重管理を防げます。

金額基準は他社の例を持ってくるのではなく、過去1年の取引の金額分布から、その職位が年間に何件を実質的に審査できるかで逆算してください。審査できない件数を割り当てた規程は、形式的な押印に退化します。

作成手順は組織図での現状把握、職務内容の分割、権限の割り当て、法令との整合確認、運用と見直しの仕組みづくりの5つです。規程は作った時点ではなく、維持できるかで価値が決まります。 組織変更や人事異動で規程と実態がずれたまま放置されると、監査での指摘対象になります。

そして実装の注意として、規程は職位で書かれ、ワークフローシステムは人で動きます。この変換を個人直書きで実装すると、異動のたびに規程と実態がずれます。規程を職位で書くなら、実装も職位で参照できる形にそろえてください。

まず自社の過去1年の取引を、種類別・金額順に並べることから始めてください。 分布を見ずに決めた閾値は、運用に入ってから必ず直すことになります。

専決・代決という語そのものの意味と、稟議・承認・決裁との位置関係は稟議と決裁の違い｜承認・合議との関係で整理しています。規程を書く前に、社内で語が揃っているかを確認してください。

主な参照先

※本記事は2026年10月時点の公開情報をもとに整理したものです。法令の解釈や「重要な財産」「多額の借財」の判断は個別の事情によります。自社の規程整備にあたっては顧問弁護士等にご確認ください。

監修

伏見匡矩

株式会社エイチ代表取締役社長

株式会社エイチ代表取締役社長。出張手配・会場手配の実務を起点に、申請・承認から購買実行までを一体で扱う1Approvalを立ち上げ、事業責任者としてプロダクト設計に携わる。承認されたあとの購買・手配をどう自動化するかという観点から、Microsoft 365を基盤とした申請・承認の設計を扱っている。

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